PravoTime

− знание корпоративных стандартов;

− время, затраченное на принятие решения новым служащим;

− повышение лояльности служащих к новым людям;

− снижение времени затраченного на адаптацию;

− повышение мотивации у служащих к участию в наставничестве.

Важно понимать, что ключевые показатели эффективности должны соответствовать стратегическим целям организации и быть понятными для служащих.

Говоря о модели Дональда Кирпатрика, стоит отметить, что каждый из этапов оценки применяется с определенной долей периодичности. Более того, компания сама вправе определять степень полноты оценки. Следует иметь в виду, что первый уровень обязателен и, если не проводить его, то последующая оценка не будет иметь смысла. По второму уровню оценивается наставничество, если в него были включены тренинги и технические курсы, когда есть возможность количественно и качественно измерить приобретённые знания. По третьему уровню обычно оценивается наставничество, если конечной целью планировалось измерение навыков и поведения. Для измерения по четвёртому уровню модели Кирпатрика применяются ключевые показатели эффективности (KPI). Они, по сути, являются основными показателями оценки всей программы наставничества и их выделение – одна из задач компании.

Модель Кирпатрика позволяет самостоятельно выбирать те уровни оценки, которые являются приоритетными для органа государственной власти. Возможность подстраивать модель под новые условия работы, самостоятельно выбирать уровни оценки и простота в применении делают модель Кирпатрика крайне удобной для использования в организациях любого типа и масштаба.

Проведенный анализ оценки эффективности наставничества в органе государственной власти показывает, что следует использовать комплексный подход, основанный на конкретных требованиях, которые ставятся перед данной формой работы в контексте организации. Наиболее же целесообразным следует признать метод Килпатрика, достоинство которого определяется его комплексностью. Кроме того, он позволяет включить и все остальные обозначенные методы.

Наставничество является формой обучения персонала государственной службы, необходимость которой возникает относительно либо новых служащих, либо вновь назначенных на должность. Наставничество подразумевает передачу опыта (а также знаний, ценностей, норм) от более опытного к менее опытному сотруднику с учетом интересов и целей как организации в целом, так и каждого участника, в частности. Следует понимать, что в процессе наставничества происходит передача как явных, так и неявных знаний.

Формирование и внедрение системы наставничества предполагает прохождение ряда этапов, связанных с определением целей, ставящихся перед данной формой работы и до создания способов оценивания ее эффективности. Данная процедура предполагает соблюдение определенных принципов и тактик, учитывающих организационные и социально-психологические особенности.

Наставничество в органе государственной власти призвано решать вопросы преемственности и адаптации молодых специалистов. Эффективность данного процесса применительно к гражданской службе носит неоднозначный характер, поскольку не позволяет опираться на привычный подход к оцениванию финансовой результативности.

В результате анализа и адаптации к государственной гражданской службе опыта коммерческих организаций, в главе предлагаются подходы, связанные не столько с финансовыми вложениями в данный процесс, что практически нельзя оценить в условиях государственной службы, а с ростом социально-психологических показателей. Выбранный для дальнейшего анализа эффективности наставничества на государственной службе комплексный подход представлен моделью Килпатрика, позволяющей учесть все составляющие эффективности наставничества.