PravoTime

1) Формирование критических случаев. Группа экспертов (это могут быть специалисты отдела управления персоналом или обычные служащие) описывает примеры эффективного и не эффективного поведения ученика или наставника, характерные для конкретной должности, конкретного подразделения, конкретного государственного органа.

2) Систематизация критических случаев. Эксперты систематизируют примеры поведения по принципу их схожести по 5 – 10 факторам измерения производственного поведения. Каждому фактору дается название.

3) Проверка соответствия примеров поведения факторам. Другая экспертная группа повторяет этап систематизации критических случаев. Если больше 20% экспертов второй группы отнесли какие-либо из примеров к другим факторам, то эти критические случаи исключаются как неоднозначные.

4) Разработка шкалы случаев. Вторая группа еще раз оценивает целесообразность каждого фактора и примера поведения (с точки зрения эффективности отражения служебного поведения), а затем ранжируют их (обычно используются 5 – 9 уровневые шкалы, отражающие эффективности усвоения информации в процессе обучения).

5) Разработка окончательного инструмента. Каждый фактор расписывается в виде шкалы, описывающей примеры поведения.

Несмотря на то, что разработка BARS может занимать больше времени, чем разработка других методов оценки, у этой технологии есть ряд преимуществ:

− оценки по BARS относительно постоянны и надежны;

− удобность предоставления обратной связи;

− постоянство результатов оценки;

− критические случаи на шкале помогают выяснить, что понимается под «очень хорошим», «средним» и т. д. исполнением служебных обязанностей.

BARS может быть достаточно эффективен и для оценки наставничества на госслужбе. Главное его преимущество состоит в том, что он оценивает поведенческие характеристики, которые весьма сложно уловить и измерить другими способами. Для наставничества эти показатели являются наиболее ценными и важными. Они дают чёткий ответ об эффективности наставничества, если в качестве критерия выбрано поведение служащего.

Недостатком каждой из вышесказанных методик является то, что она способна охватить лишь одну из сторон влияния наставничества: количественные показатели эффективности или поведение сотрудников. Во многом преодолеть эту ограниченность проанализированных выше методик оценки, на наш взгляд, позволяет модель американского учёного и менеджера Дональда Кирпатрика. Он предложил оценивать обучение по четырём уровням:

1. Оценка реакции участника, т.е. оценка эмоциональной удовлетворённости (Reaction);

2. Оценка полученных знаний или оценка изменений уровня знаний (Learning);

3. Оценка изменения поведения (Behavior);

4. Оценка бизнес-результатов для компании (Results).

Рассмотрим каждую из составляющих подробно.

Необходимость оценки реакции участника (Reaction) основывается на постулате, что человек учится успешнее и с большой охотой, если он испытывает положительные эмоции от обучения. Предполагается, что если служащий получает удовольствие от посещения какой-либо учебной программы, то он лучше усваивает и воспринимает новый материал.

Для того чтобы оценить степень удовлетворения служащего от наставничества, используются анкеты. Участнику предлагают заполнить её сразу после завершения каждого из этапов обучения и всего курса наставничества. Обычно вопросы отражают:

− информированность о наставничестве;

− время, место и условия проведения;

− полезность наставничества;

− квалификацию (наставника);

− возможность и готовность применять знания в повседневной работе.

Ответы на вопросы позволяют получить информацию, которая помогает организации:

− накопить и проанализировать данные о проведении и качестве наставничества;

− выявить и понять причины удовлетворения или неудовлетворения от наставничества у сотрудника;

− влиять на наставничество и улучшать его;

− оценивать поставщика услуг, тренера, наставника;