PravoTime

− задуматься о необходимости данного метода развития для организации

Надо помнить о том, что момент, когда служащий только завершил промежуточный этап наставничества, чрезвычайно важен для оценки эффективности.

Именно тогда есть возможность получить «чистую» информацию об организации и качестве обучения.

На втором этапе - оценка полученных знаний (Learning) - происходит оценка знаний путём различия между тем, что знал служащий до обучения и что усвоил в результате обучения. Наилучший способ оценки на данном уровне – тесты. Имеет смысл давать один и тот же тест до обучения и после. Это сможет наглядно показать, что усвоил служащий.

По сути, этот этап помогает определить, помимо конкретного объёма приобретённых навыков и умений, будет ли служащий использовать новые знания на практике.

Проводить оценку полученных знаний лучше всего наставнику или сотрудникам, разрабатывающим программу обучения, так как в данном случае понимание логики процесса обучения и конечных результатов имеет ключевое значение.

Третий этап - оценка изменения поведения (Behavior). На этом этапе основной акцент смещается в стороны вопроса: изменилось ли поведение служащих после прохождения курса наставничества? Стали ли они лучше продавать, стали ли они лучше пользоваться программным оборудованием и так далее. Результаты этого этапа могут дать информацию об эффективности наставничества. Кроме того, если служащий понимает, что его поведение оценивают, то он стремится показать себя с лучшей стороны. Это мотивирует человека к большим достижениям.

Способ оценки результатов будет зависеть от того, что является объектом измерения. Если речь идёт о технических навыках (например, использование нового программного оборудования), то изменения могут быть легко обнаружены коллегами или руководителем, путём простого наблюдения. Немного другой подход будет применяться, когда речь идёт об исполнительских навыках. В данном случае будет выясняться, применяются ли сотрудником навыки, которые были приобретены в процессе обучения. Здесь можно использовать опросники или анкеты для заполнения. Важно отметить, что в данном случае в оценке участвует сам сотрудник, его руководитель и коллеги (клиенты). Сама процедура напоминает оценку «360 градусов». Наблюдение за изменением поведения в нём надо проводить до начала курса наставничества, через две недели после его завершения и повторно через 2–3 месяца. Две недели – это тот период, за который сотрудник может опробовать новые знания, а через 2–3 месяца эти знания могут или стать устойчивыми, или перестанут применяться. Надо отметить, что оценка может проводиться, не только применяя анкеты. Например, метод «Тайный клиент» достаточно часто используются в данном случае.

Завершающий этап - оценка результатов для организации (Results). Этот этап наиболее сложный. Он подразумевает измерение увеличения производительности, увеличения объёма продаж, уменьшения издержек и т.д. вследствие применения наставничества.

Данная оценка, по сути, позволяет выявить взаимосвязь наставничества и бизнес-процессов и повлиять на заинтересованность руководителей и сотрудников в обучении. Например, она наглядно показывает руководителям, какими были показатели работы служащего до обучения и как они выросли после. Для применения оценки эффективности разрабатываются ключевые показатели эффективности (KPI). Создание таковых – отдельная процедура, требующая особого подхода.

В отношении наставничества критерии будут вырабатываться для нескольких ситуаций:

− оценка результатов обучения;

− оценка результатов практики;

− текущий мониторинг.

Обычно такая оценка проводится или ежеквартально, или ежегодно и в ней участвуют служащий, руководитель и кадровая служба.

Принимая во внимание особенности наставничества, имеет смысл разрабатывать критерии эффективности по трём направлениям: для наставника, для ученика и для управленческого процесса в целом. В целом, к KPI для наставничества можно отнести:

− владение определёнными навыками на конкретном уровне;