PravoTime

И, наконец, сотрудники или руководители государственных органов могут неохотно становиться наставниками просто из-за своего негативного отношения к службе и неприятия того, что молодые сотрудники получат то, что их старшие коллеги не имели на тех же этапах развития своей карьеры.

Очевидно, что таких сложностей можно избежать, если внедрение наставничества в государственные органы будет рассматриваться не просто как «еще одна управленческая инициатива», а как неотъемлемая часть всей управленческой философии и стратегии по работе с человеческими ресурсами.

В исследовательской литературе выделяется ряд условий для успешного внедрения наставнических схем. Среди них можно назвать поддержку руководителя государственного органа, четкое техническое задание для участвующих сотрудников, время, затрачиваемое на наставничество, а также рассмотрение участия в схеме как положительного легитимного опыта. Конечно же, все участники схемы должны быть подготовлены к своей роли. В системе государственной службы необходимо принять нормативные акты, регулирующие процесс наставничества, необходимо нормативное закрепление планов по адаптации молодых кадров, необходимы и должностные инструкции для наставников. Такой «нормативный» подход к организации наставничества объясняется спецификой кадровой работы на государственной службе. Здесь все должно быть регламентировано, нормативно закреплено.

Помимо этого, можно выделить некоторые правила или тактики применения наставничества:

- сопровождение, которое предполагает обязательство заботиться о своем подопечном и пройти с ним весь процесс адаптации и обучения;

- сеяние добра. В процессе наставника обе стороны могут сталкиваться с различным трудностями в налаживании взаимодействия. Но при этом необходимо наличие у наставника понимания, что даже если он вначале не будет понят и принят, ориентироваться он должен на итоговый результат, за который он и будет оценен своим учеником;

- катализ. Данная тактика предполагает необходимость провоцирования и применения новых форм мышления, взаимодействия и переосмысления ценностей в случаях, когда процесс наставничества доходит до определенных критических точек (т.е. формируется ощущение какой-то законченности);

- демонстрация, прежде всего, на собственном примере проводимых идеи, задач, чтобы сделать их более понятными;

- пожинание плодов. Наставнику следует выбирать только «зрелые плоды», что формирует у подопечного понимание того, что ему дал приобретенный опыт, и помогает сделать определенные самостоятельные выводы.

Предложенный подход к внедрению системы наставничества носит концептуальный характер, поскольку каждого государственного органа необходимо исходить их существующей в ней ситуации и основываться на своих целях и возможностях.