PravoTime

Внедрение наставничества преследует в качестве ключевой цели развитие как организации, в целом, так и человека, в частности. Соответственно можно использовать значительное количество конкретных методов для его применения.

Наиболее целесообразным внедрение наставничества будет при следующих условиях, сложившихся в органе власти.

- Если в государственном органе недостаточное количество персонала среднего возраста. Значимость данного условия определяется тем, что при преобладании среди персонала представителей старшего и молодого возрастов происходит разрыв между поколениям, что может сказываться не только на передаче опыта и формировании преемственности, но развитии конфликтных ситуаций в коллективе;

- Если качество среднего и высшего профессионального образования не соответствует требованиям рынка труда. В этом случае сотрудники «доучиваются» уже непосредственно в организации, и наставничество в этом случае может быть наиболее экономичным методом;

- Если в организации уже внедрены и функционируют системы управления персоналом, которые без наставничества не имеют смысла (например, система адаптации, обучения, работы с молодыми специалистами);

- Если в государственном органе запланирован приток большого количества новичков, наставники помогут быстро и эффективно ввести их в рабочий процесс.

Перечисленные условия не отвергают возможности применения наставничества и в ситуации, когда оно используются просто в качестве одного из методов управления персоналом.

При построении системы наставничества важно выбрать систему мотивации: если для новичков основной мотив добросовестной работы с наставником - закрепление и перспектива дальнейшего карьерного роста в государственном органе, то вопрос поощрения самых наставников требует особого решения. С одной стороны, наставничество – это работа, требующая от наставника значительных затрат времени и сил. При этом наставник выполняет меньший объем работ в связи с тем, что уделяет внимание своему подопечному. Учитывая это, возникает необходимость установления системы дополнительной оплаты за наставничество. С другой стороны, если в наставничество будут приходить только из-за возможности дополнительного заработка, то своим формальным подходом такие работники дискредитируют всю систему. Соответственно, рациональное решение лежит в поиске баланса между материальным поощрением и созданием культуры, в которой наставничество воспринималось бы как почетная миссия, предоставляющая статус и особое положение в коллективе - именно на эти цели должно работать нематериальная мотивация наставников.

Можно выделить четыре уровня внедреннности наставничества в деятельность организации.

Первый уровень может быть обозначен как «зачаточный» - наставничество (которое даже не определяется таким образом) может быть представлено как проявляющийся время от времени метод общения с новыми сотрудниками, что определяется вынужденной необходимостью ознакомить их с организацией, а также оказать помощь по некоторым рабочим вопросам. Наставничество в данном случае не выступает функцией адаптации или обучения персонала, может носить неформальный характер и быть никак не связанным с достижениями целей организации.

Второй уровень – «тактический». В данном случае следует говорить о некотором признании наставничества в качестве нужной технологии обучения персонала, но никакой проработки ее не происходит, организационно она не закрепляется.

Третий уровень носит характер стратегического, когда проявляется готовность использования наставничества в качестве технологии управления персоналом в соответствие с целями деятельности организации. В этом случае наставничество организационно закрепляется, определяются ролевые позиции его участников, прописывается процедура реализации и оценки результативности наставничества.