PravoTime

Четвертый уровень можно обозначить как интегрированный, когда наставничество является и официальной, и неформальной практикой. Сотрудники получают поддержку наставников по всему спектру возможных вопросом.

Как указывается в специальной литературе, в органах государственной власти сейчас появилось понимание необходимости наставничества как технологии работы с новыми кадрами, с кадровым резервом государственной службы, технологии адаптации новичков. Однако до сих пор технологии наставничества не получили своего нормативного закрепления. Сам термин используется только в комментариях к нормативным актам.

В первую очередь необходим четкий алгоритм внедрения системы наставничества в систему работы с кадрами государственной службы.

Принципиальный алгоритм внедрения системы наставничества, как правило, включает в себя два этапа – это подготовительный этап и этап запуска системы наставничества, которые имеют следующее содержание:

1) формулировка цели и задач системы или программы наставничества;

2) разработка критериев результативности работы наставника через оценку результативности адаптации ученика в профессиональную среду организации;

3) формирование критериев для оценки эффективности взаимодействия наставников и их подопечных;

4) определение мер мотивации;

5) подготовка документов, которые внедряют и регламентируют на предприятии функционирования системы или программы наставничества (например, Положение о наставничестве);

6) регламентация процесса отбора наставников из числа опытных и высокопрофессиональных работников организации;

7) подготовка и инструктаж наставников;

8) применение мер по внедрению Программы наставничества;

9) разработка пилотного (пробного) проекта разработанной Программы наставничества;

10) получение обратной связи от участников;

11) анализ и оценка результатов реализации пробного проекта программы наставничества и проведение корректировок или доработок при необходимости;

12) полноценный запуск программы или системы наставничества;

13) постоянный мониторинг реализации наставничества в организации.

Несмотря на потенциальные выгоды, которые может дать эффективное наставничество, новые инициативы, и в том числе наставничество, часто сталкиваются со скептицизмом и подозрительным отношением, в особенности в организации, уже имеющей опыт неудачных начинаний. На государственной гражданской службе в РФ особенностью организационной культуры является стремление к бюрократическому, формальному подходу к работе с кадрами, служащие часто проявляют стремление к подавлению инициативы.

В органах государственного управления современный подход к наставничеству зачастую путают с традиционной, но устаревшей системой, рассматривавшей ментора-наставника как контролера-инструктора, в которой вероятность получения эффективных результатов крайне низка.

К. Крам определяет несколько основных организационных препятствий для наставничества.

Например, государственные органы, уделяющие особое внимание результатам и не обращающие внимания на развитие человеческих ресурсов, вряд ли станут плодородной почвой для наставничества.

«Нелинейная» (независимая от линейного менеджера) суть наставничества также может интерпретироваться как потенциальная угроза линейным служащим.

Следует отметить, что наставнические схемы не работают без поддержки, приверженности и руководства со стороны первых лиц государственных органов.

Проблемы могут возникнуть и на индивидуальном уровне, например, в тех случаях, когда сотрудники не хотят работать с наставником, опасаясь, что это можно принять за признак слабости. Точно так же руководители, ревностно охраняющие свои «дифференциалы знаний», вряд ли станут эффективными наставниками.